Ke!703 ¿Sabes que el nuevo BMW X3 no está fabricado por BMW?

23 Ene Ke!703 ¿Sabes que el nuevo BMW X3 no está fabricado por BMW?

El nuevo X3 ha sido desarrollado (a partir de los diseños de BMW) y fabricado, por la empresa austríaca, de matriz canadiense, Magna Steyr. Y es que los ecosistemas federales son el futuro de las organizaciones…

(Tiempo estimado de lectura: 6 minutos)

Puede verse una versión sintética de este mensaje en versión audio de mi intervención sobre este tema en Catalunya Radio, el día 23 de Enero de 2004 en http://www.instituteofnext.com/extranet/audio/ke703.mp3 (sólo en catalán).

Algo impensable hace unos años: un BMW no fabricado por BMW. Pues sí: el nuevo X3 ha sido desarrollado (a partir de los diseños de BMW) y fabricado, por la empresa austríaca, de matriz canadiense, Magna Steyr ( http://www.magnasteyr.com). Y además, el proceso desde la concepción del automóvil hasta su fabricación en serie se ha realizado en un tiempo record de 28 meses (Business Week, 08/12/03, p18). ¿Cómo es posible?

En diversas ocasiones hemos avanzado que este es, probablemente, el futuro de muchas empresas. Una organización será cada vez más una “federación” de organizaciones especializadas que se unen temporalmente para realizar un proyecto. Los términos “empresa en red”, “federación por proyecto”, “ecosistemas temporal” estarán frecuentemente en la prensa económica diaria dentro de muy poco. 

Muchas empresas automovilísticas ya funcionan así. Funcionan como una empresa en red: una cadena de valor (la cadena de suministros) en la que cada eslabón (“nodo”) hace lo que sabe hacer mejor (diseñar, fabricar o vender). Y de la “orquestación”, o “arquitectura” de las relaciones entre los eslabones resulta el éxito de la operación. En el X3, BMW ha desarrollado el concepto (“diseño”), Magna ha trabajado la ingeniería (parte diseño y parte operaciones), y además lo ha fabricado (operaciones), y BMW ha utilizado su poderosa marca para venderlo. Volvo tiene un acuerdo parecido con Pininfarina, y Chrysler lo tiene con la alemana Karmann.

Fácil de decir. Pero la conexión, la “sintonía entre los equipos” de BMW y de Magna no debe haber sido nada fácil. La cantidad de comunicación de calidad entre ambos equipos (involucrando a centenares de ingenieros) es ingente. He leído en el artículo citado de Business Week que sólo los detalles y especificaciones del acuerdo de colaboración entre BMW y Magna ocupaban 5000 páginas.

Si el futuro es de empresa en red, tendremos que aprender un montón sobre cómo mejorar la comunicación eficaz de know-how. Y esto no se resuelve con un simple intercambio de papelitos. La “sintonización” de know-how entre equipos de trabajo, en las federaciones de expertos orientados a un proyecto común, será una de las disciplinas de más interés en los próximos años. Un trabajo que ocupará desde antropólogos y cognopsicológos, a sintetizadores y visualizadores de información, entre otros muchos especialistas.

Un dato más. Parece que el dominio que una empresa tiene de su cadena de valor en red, de su cadena de suministro (supply-chain) es una de las variables cualitativas que son más valoradas por los inversores en Bolsa, según un estudio de Stanford/Insead (citado en El País Negocios, 30/11/03, p36, y comentado en http://www.ascet.com/preface.asp, y localizable en http://www.accenture.com/xd/xd.asp?it=enweb&xd=_scmscm_thought_references.xml).

Que la empresa del futuro es una “empresa en federación” me parece bastante probable. Pero, ¿hay alguna razón que explique el por qué de esta tendencia?

Quizás una aproximación interesante la podemos encontrar en el indispensable libro Inventing the organization of the 21st century editado por Malone, Laubacher y Scott Morton ( http://www.amazon.com/exec/obidos/tg/detail/-/026263273X/infonomia), del que hablaré en próximos mensajes.

En este texto Malone aporta un artículo, de título “Is empowerment just a fad: control, decision making, and IT”, en el que propone que una organización pasa por tres fases en cuanto a cómo toma decisiones (o sea, hay tres tipos de “estructura de toma de decisiones”):

• En el primer estadio, cuando los costes de comunicación son altos, la mejor forma de tomar decisiones es a través de decisores independientes, descentralizados. Malone llama a cada uno de esos nodos independientes, “cowboys” (en su caballo, a la suya, cada uno toma decisiones de acuerdo con lo que ve en su entorno cercano).

• En el segundo estadio, conforme los costes de comunicación bajan, resulta útil disponer de una organización centralizada de la información remota, de manera que un análisis de todo el espectro de información permita tener una visión global, general, estratégica. Malone llama a ese nodo central “control” (“commander”).

• En un tercer estadio, los costes de comunicación son tan bajos, que resulta más eficiente funcionar en un esquema de nodos conectados descentralizados, donde todos comuniquen la información de su entorno próximo, de forma que cada nodo tenga buena información simultáneamente remota y cercana. Malone llama a estos nodos “cybercowboys” (radicales libres pero conectados en red).

El primer estadio y el tercero son radicalmente diferentes. Ambos consisten en colecciones de nodos descentralizados con su propia información y capacidad de decisión “local”. Pero la diferencia fundamental es que en el tercero los costes de comunicación son tan negligibles que cada nodo puede (al menos en principio) disponer de toda la información de todos los demás nodos (otra cosa es como se maneja y digiere inteligentemente esta información).

La diferencia se deriva de considerar separadamente las variables conexión y decisión. Se puede estar descentralizado y desconectado (cowboys), o descentralizado y conectado (cybercowboys). El primero es un mundo de nodos aislados (el far West). El segundo es un mundo de nodos conectados (una red). Un mundo en red, rico en información, federal.

La historia de la organización del siglo XX ha sido la de organizaciones en el segundo estadio de la lista anterior. Se ha considerado como un éxito enorme superar la “dispersión” de los cowboys. Pero quizás nos hemos excedido al pensar que esa centralización de la toma de decisiones, en un proceso de concentración inmenso, que a mi me asusta por sus dimensiones, era el “estadio final”. Un mundo de grandes empresas que han funcionado con un modelo de integrar más y más información en un punto (una “singularidad” informacional) para desde allí emitir “órdenes” a toda la red.

Ahora, ya en el siglo XXI, el problema es si este esquema puede seguir funcionando, en un mundo donde se precisa responder en tiempo real a la voluntad de los clientes, locales. Es cierto que siguen existiendo economías de escala, pero hay que combinar esas ventajas de las economías de escala con las necesidades de la sintonía con el mercado local. Esto era imposible hace unos años. Hoy la tecnología lo hace posible. Además, y como demuestra el caso del X3, las economías de escala en una economía de innovación, donde los productos son elaborados productos de ingeniería, quizás no es posible a través de la concentración de know-how en una singularidad, sino a través de la sintonía de know-how especializado, distribuido.

¿Qué tipo de estructura de toma de decisiones debe tomar, pues, una organización? Pues depende básicamente del valor de la compartición de la información remota y del coste de esa comunicación remota. El esquema que sigue ilustra las tres “fases” en las que puede encontrarse una organización, según esas dos variables.

Y este gráfico de Malone muestra también el impacto de las tecnologías de la información: disminuyen los costes de comunicación de manera que, según el valor que tenga en cada caso compartir la información, nos podamos permitir estar en una escena de nodos aislados (cowboys) o de nodos conectados (cybercowboys).

En este discurso, resulta curioso que Malone utilize términos procedentes de otros campos, por ejemplo, el de la subsidiariedad, tomado, dice, de la Iglesia Católica, y adoptado como uno de los principios básicos de la organización de la Unión Europea: que cada decisión sea tomada por quién esté más cerca del problema que se deba resolver. En palabras de Malone, “el principio de subsidiariedad se ve cada vez más como un principo deseable en las organizaciones políticas y empresariales”.

Y que organizaciones como VISA o Internet ya funcionen de esta manera, como organizaciones en red, sin un “gobierno” central, sino con unos “principios” y unos “estándares”, a la manera federal, resulta, cuanto menos, instructivo.

Y es que no tiene sentido, es anti-económico, y seguramente poco inteligente, apostar por un modelo centralizado cuando la inteligencia está distribuida y aportarle información para la toma de decisiones “en local”, tiene un coste negligible.

Ecosistemas federales: es el futuro de las organizaciones. Know-how distribuido y conectado.

Para BMW esto ya es una realidad…

Alfons Cornella
Infonomia.com